Меняйся или умри

Samsung откажется от авторитарной корпоративной культуры

Южнокорейская Samsung Electronics объявила о решении реформировать свою корпоративную культуру, отказавшись от традиционного авторитарного стиля управления и внедрив методы, свойственные стартапам. Компания сообщила, что в четверг в ее штаб-квартире в городе Сувон прошла церемония Startup Samsung, на которой сотрудники обязались отказаться от жесткой иерархии и создать рабочую среду, которая будет способствовать открытому диалогу.

Лидеры потому и лидеры, что способны не только на количественный рост, но и на качественные преобразования — самих себя в первую очередь. То, что делает Самсунг — это попытка сделать фигуру высшего пилотажа в управлении организацией. На такое способны немногие. Из наиболее впечатляющих иллюстраций управляемых организационны изменений можно привести ещё очень наглядный Organic Organizational Chart от Autodesk

Риски таких непростых шагов, видимо, значительно меньше рисков потерять лидирующее положение на рынке из-за внутренней ригидности, потерю творческого огня сотрудников, высоких затрат на обслуживание устаревших социально-технических инфраструктур. Корпорация должна быть всё более адаптивной, всё более живой. «Чугунно-литые» подходы прошлого в текущей ситуации смены мировой экономической модели всё менее позволяют даже выживать, а не то что опережать конкурентов.

Амбициозный эксперимент с холакратией, череда успехов и проблем Тони Шея и компании Заппос, вошли в историю. За ними поятнулись последователи и критики. Ни agile, ни холакратия, несомненно, не панацея от всех организационных проблем. Панацея, наверно, это признание и принятие этих проблем, и настойчивый поиск решения — через экспертизу и эксперименты. Уже для этого нужна и смелость, и интеллектуальная способность.

Хорошо на счёт изменения понимания организации высказался Е.Ксенчук в работе «Системное мышление». В конце обширной цитаты — замечательный пример из жизни американских корпораций.

Негативный вывод относительно текущего положения дел в российском производственном менеджменте состоит в том, что в головах многих наших руководителей подспудно преобладает модель, основы которой были заложены ещё сто лет назад под влиянием так называемой концепции научного менеджмента Фредерика Тейлора. Грубо говоря, суть данного подхода сводится к представлению об организации как о некой механической конструкции, все внутренние процессы которой разбиваются на отдельные этапы и движения. При этом важнейшими элементами модели являются строгое нормирование операций и составление того, что сегодня обычно называют сменно-суточными заданиями: «Труд каждого рабочего целиком учитывается в плане дирекции, по меньшей мере на один день вперёд, и каждый отдельный рабочий получает… подробную письменную инструкцию, регулирующую во всех деталях урок, который он должен выполнить… Это задание или урок подробно специфицирует не только то, что должно быть сделано, но и как оно должно быть сделано, и указывает точную величину времени, предоставленного для выполнения данной работы. И всякий раз, когда рабочий с успехом выполнит заданный ему урок в пределах указанного ему срока, он получает прибавку… к своей обычной плате». Перед нами не что иное, как хорошо всем известная сдельная система оплаты труда, в основе которой лежит представление о том, что если руководитель не контролирует каждую минуту деятельности исполнителя, то последний будет непременно «работать с прохладцей» или, называя вещи своими именами, заниматься симуляцией. Неизбежным следствием такой системы является стремление к локальной эффективности, в частности, путём сокращения затрат на каждом рабочем месте. А за всем этим неявным образом скрывается ключевое допущение доминирующей парадигмы: конечный результат деятельности организации достигается путём простого сложения усилий отдельных работников.

Справедливости ради необходимо отметить, что указанная модель оказала положительное влияние на развитие промышленности и в первой половине ХХ столетия обеспечила громадный скачок производительности труда. При этом в заслугу Тейлору и его последователям обычно ставят системный взгляд на организацию, признание ключевой роли обучения и мотивации персонала, а также важности разграничения полномочий и ответственности между работниками и руководителями. Однако уже несколько десятилетий назад все отчётливее стали проявляться и нарастать серьёзные отрицательные тенденции, препятствующие дальнейшему росту производства. Вот характерный перечень того, что мы будем называть симптомами «болезни», типичными и для российских предприятий:

1. Срывы сроков производства, иными словами, задержки с доставкой клиентам товаров или оказанием услуг.
2. Сложности реагирования на срочные запросы. Если клиент просит ускорить выполнение своего заказа, то либо данный запрос принимается несмотря на полную уверенность в невозможности его удовлетворения, либо при его «проталкивании» откладывается работа над другими заказами.
3. Огромное количество работ, требующих «проталкивания». В условиях спешки, постоянной суеты и непрерывных конфликтов между службами и подразделениями иногда бывает гораздо проще и быстрее сделать заказ заново, чем искать и собирать по всему производству частично или даже
4. полностью готовые детали и комплектующие.
5. Чрезмерно высокие уровни запасов (включая незавершённое производство). С одной стороны, это ведёт к большим затратам на их поддержание, а с другой — не позволяет оценить реальные возможности имеющихся ресурсов; они постоянно заняты, но есть ли от этого польза?
6. Частый дефицит нужных материалов и деталей. Странно, но при таких огромных запасах каждый раз всегда чего-то не хватает. В чем же дело? Ответ следует искать B характере самих запасов. То, чего у нас много, обычно не требуется срочно, а то, чего у нас мало, как правило, необходимо именно сейчас. Может быть, оно y нас и есть, но в другом месте. Может быть, оно у нас и было, но потрачено на другие изделия, изготовленные слишком большими партиями. А может быть, мы это даже не закупили, пытаясь сэкономить на расходах.
7. Слишком длительные производственные циклы. И это при том, что реальное операционное время составляет порядка 1%, а остальные 99% времени изделия «болтаются» на переделах: B очереди перед станком B ожидании обработки, после обработки — в ожидании завершения обработки других изделий из той же партии, B ожидании контролёра, B ожидании транспортировки и т.д. и т.п.
8. Постоянная смена приоритетов. После всего перечисленного выше этому вряд ли стоит удивляться. Со всеми такими «проталкиваниями», срочными запросами и постоянным дефицитом нужных ресурсов удивительно только одно: кое-что в конце концов все же выходит из производства.

Что же происходит? Неужели концепция Тейлора больше не работает? Может быть, потерял свою актуальность системный взгляд на организацию? Или отпала острая нужда в обучении и мотивации персонала? Или вопросы разграничения полномочий и ответственности между работниками и руководителями уже не имеют такого большого значения? Ответ состоит в следующем. Мы до сих пор мыслим категориями «классических» подходов, часто не отдавая себе отчёта в том, что в основе этих подходов лежат предпосылки, которые соответствовали потребностям, социальным условиям и характеру производства конца XIX — начала ХХ B. А за прошедшие сто лет — главным образом, вследствие перехода от «рынка продавца» к «рынку покупателя» и всеобщего развития процессов глобализации — реальность претерпела существенные изменения, многие из исходных предпосылок утратили смысл. Однако наша картина реальности по-прежнему базируется на старых взглядах и убеждениях, главными из которых являются:

• представление о том, что суть организации — в иерархической структуре подчинения;
• погоня за локальной эффективностью в ущерб глобальной оптимизации;
• подход к управлению с точки зрения приоритета сокращения затрат, а не повышения доходности.

…

Вот характерный комментарий топ-менеджера одной из крупнейших автомобилестроительных корпораций Америки:

«20 лет назад мы начали посылать свою молодёжь B Японию, чтобы изучать “Тойоту”. После возвращения они рассказывали нам, насколько хороша “Тойота”, но мы им просто не верили. Мы думали, что они где-то потеряли нолик, ведь никто не может производить машины так быстро и качественно. И только через 5 лет мы были вынуждены признать, что “Тойота” и в самом деле превосходила нас по многим важнейшим показателям. Следующие 5 лет мы убеждали себя B том, что преимущества “Тойоты” связаны с культурными традициями. ‘Что все дело в вa и немаваси — уникальном японском стиле общения и сотрудничества, который “Тойота” воспроизводила на своих предприятиях. Мы были уверены, что американские рабочие никогда не согласятся с такими патерналистскими способами управления. Потом, когда “Тойота” стала открывать свои заводы в США и получать те же результаты, что и B Японии, — все наши спекуляции про культурные различия рассеялись, как дым. И в течение последующих 5 лет мы сфокусировались на анализе производственных процессов “Тойоты”. Мы изучали их методы автоматизации, отношения с поставщиками, систему “точно вовремя” и прочие подходы. Однако, несмотря на все попытки повторить увиденное, мы так и не смогли добиться похожих результатов на своих собственных заводах. И только в последние 5 лет мы наконец-то поняли, что успех “Тойоты” был основан на совершенно других принципах распределения прав и ответственности между рядовыми работниками и их руководителями».

Евгений Кузнецов, замдиректора Российской Венчурной Компании, читал лекцию в ВШЭ, посвящённой взаимодействию крупных корпораций и науки указывая на большой пакет проблем. Очень характерный результат:

«зал слушал молча. вопросов не задавали. а потом, когда уходил, корпораты жали руки и жаловались, что их не слышат их корпоративные боссы»

«Экономика готовности», определённая Кузнецовым — это не плановая проектная экономика, пригодная для существования на предсказуемых экономических и технологических ландшафтах прошлого века, а наличие инструментов и адаптивной структуры предпринятия, что даёт возможность быстро перестраиваться и отвечать на вызов момента. Это когнитивный скачёк — переход от понимания будущего в терминах определённостей и вероятностей, к терминам возможностей и рисков. От построения наиболее эффективной (в неких актуальных или вероятных условиях) организационной модели к построению наиболее адаптивной, готовой к неизвестности. Это в равной мере относится как к корпорациям, так и к государствам, если государства намерены как-то сохранять экономическую субъектность и быть чем-то большим, чем Жилищно-Эксплуатационной Службой на вверенной территории.

Есть хорошая формула: «ни одна новая теория не побеждает старую. Старая парадигма умирает вместе с ее носителями.» Высшие менеджерские позиции во многих компаниях или государствах занимают люди, мысляшие схемами ближайшего, а то и далёкого прошлого. Вряд ли эти схемы уйдут из их голов добровольно, через переобучение, через пере-опыт и пере-знание. Они полны знанием, как пиала с чаем из знаменитого дзенского коана. Чтобы наполнить новым содержанием, это пиалу можно только перевернуть — увы, вместе с теми организациями, которые возглавляют эти люди. Вполне вероятно, в самом ближайшем будущем мы будем свидетелями быстрого исчезновения с экономического ландшафта таких компаний — и мелких, и больших — вместе с их нежизнеспособными представлениями о мире и самих себе, и с неспособностью вытащить себя за волосы из трясины.