Управление крупными изменениями

Внутренняя и внешняя среда для бизнеса меняется очень быстро. Если бизнес адаптируется медленно к этим изменениями, он как минимум теряет деньги. Счастье для большинства в том, что основная масса организаций не способна меняться быстро, с относительно небольшими затратами и так, чтобы не разрушить уже существующие успешные решения. Те компании, которые способны совершать крупные маневры быстро — это лидеры и гении рынка. Вот как это делает Autodesk, это стоит видеть:

Могу предположить, что во многих вполне себе крупных корпорациях (от 500 сотрудников) до сих пор основным подходом к обеспечению адаптивности являются переназначения и переподчинения — изменения в линейной иерархии управления. Это самый понятный, для кого-то приятный, и самый безнадёжный с точки зрения эффективности подход. Он имеет смысл только в простейших случаях, именно когда организация работает как часы в устойчивой среде, а проблема кроется только в конкретных начальниках и выполнении [правильных] указаний руководства. Можно сказать, что это кондовый феодально-рабовладельческий подход. Свойственный как совдеповским организациям, так и очень себе капиталистическим.

Более продвинутая часть корпораций, осознав эту проблему, занимается «управлением качеством процессов», где единицей управления изменением считается уже не [только] линейное подразделение, а процесс или проект. Это даёт прирост в эффективности, порог управляемой сложности и адаптивность возрастает, но и здесь быстро начинаются проблемы. «Управление процессами» в высокоскоростных бизнесах превращается в никому не нужную бюрократию. Как очередной buzz-word, оно породило сотни методологий, нотаций и вообще, огромный консалтерский бизнес, положительный результат от которого для конкретной организации, мягко говоря, не гарантирован.

В презентации — мои соображения насчёт другого подхода к управлению крупными изменениями.

http://www.slideshare.net/yehorchurilov/ss-49439792